想像マネジメントのすゝめ

中間管理職、店長の為のマネジメント手法を紹介。 店舗運営ノウハウも紹介していきます。

この記事を書いている私の自己紹介が出来ていなかったので、ここで改めて自分の履歴書を記載したいと思います。

1982年生まれの戌年の奈良県出身です。

父は、定年まで1つの会社で働き、母は、会社員を経て
子育てを近くでするため、自宅で学習塾を開講し、今はバイトをしながらフラワーアレンジメントの仕事をしています。

そんな家に生まれ、小中高と全て公立の学校を出て、
高校卒業までサッカーをしていました。
サッカー部にしては、上手ではなかったですし、そんなに努力もしなかったので、万年スーパーサブ止まりでした。

その後、地方の国立大学へ進学し、大学院(修士課程)卒業までの6年間を長野県で過ごしました。

新卒で東京の企業へ就職しました。
初めて就職した会社は、マザーズから東証一部へ市場変更したばかりの金融ベンチャー企業です。

大学時は、アパレル企業に入りたかったのですが、大学院まで進学し研究室の教授が経営学専攻だったため、より幅広く会社のことを知った方が幅が広がるのではと思い、金融業界を志望しました。

その当時は、小さな就職バブルだったので新卒採用も積極的で約100名程度の会社で同期が30人もいました。
営業部に配属でしたが、入社一年目は、地獄でした。
上司からは、毎日詰められ、勤務時間は、午前8時過ぎから終電までが当たり前。
土日休みでしたから、金曜日は、時々部署の飲み会があり自主的に参加していましたが、うまく立ち振る舞えず、「なんで来たん?」「本当、喋んねーな。」などと、飲み会でも詰められるという有様でした。

体力的にも精神的にも負荷が酷くて、毎朝自宅から最寄駅に行くまでの間、朝食を道で吐くという毎日。
その頃から、朝食は抜くようになりました。

社会人一年目だったので、社会はそんなもんだろうと思って続けていました。
でも、続ければ色々見えてくるもので、ある日の飲み会でお酒も入っていたこともあり、苛立ちが頂点に達したとき、いつも通りの上司からの「喋んねーな。」に「うるさいなぁ〜、好きで飲みに来てるねんからえーやろ。」って言った時に、上司は全員笑ってくれて、そこでキレキャラが定着し、上司からも会社からも受け入れられた感覚になったのを覚えています。

入社して1年半経過した頃に、営業部から経営企画室へ異動が決まりました。
入社前から憧れていた部署だったので、異動前に任されるであろう仕事を予め予習もしましたが、段違いの能力の優秀な上司で、着いていくのに必死でした。
ただ、そこで学んだ考えは今の自分を支えています。

3年目でリーマンショックがあり、金融・不動産業界は、一気に不況に陥りました。
不良債権を抱え業績不振になり、倒産寸前のところまで行きましたが、第三者割当増資により、オーナー企業から大手企業の傘下に入りました。
入社した当時の経営陣は、全員交代となりました。

その頃に、現在の社長から転職の誘いを受けて今の会社に転職しました。
もともと、親からも3年間は一つの会社で頑張りなさいと言われてましたので、3年経ったら転職も含め、今後を考えようと思っていたので自分の中の時期としては、ちょうど良い。

現在の会社は、輸入化粧品を取り扱う事業を営んでいますが、社会に出てから金融業界という、カネでカネを生み出すことをやってきました。

もともと、アパレル企業に就職したかったこともあり、いつかはモノを扱う事業をしてみたいという思いもあったため、転職を決意しました。

ということが、現在の会社に入るまでの経緯です。
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サイクルの終着点である改善ですが、明確に評価出来た場合、目標に至らなかった原因を3つの分類に分けて改善を考えます。

1.自己的原因:自分の行動、自己能力に起因する原因
2.組織内原因:上司、部下等、会社内で発生する原因
3.組織外原因:市場環境、天候等、同業者全てに影響を与えるような原因

上記の通りに分類できたら、1.〜3.の順で改善策を考えます。


1.自己的原因


自分意思決定や習慣、能力が不足している場合は、それを高めるしかありません。
しかしながら、実態は自分で高すぎる目標を設定していることが多いです。

高すぎる目標を設定していた場合、自分が出来ない理由を考えて行動するようになります。
まずは、自分の目標設定が自身の能力に対して度が過ぎる目標になっていないかを考えるべきです。

基本的にビジネスにおいての能力は経験に比例しますから、能力不足は、PDCAサイクルを上手に回すことが出来れば、自然と向上します。


2.組織内原因


組織内原因が最も厄介です。
1番の難題は、上司の理解にあります。自身が現実的な正しい評価ができたとしても、改善を行うには、組織のルールをも変えなければならない場合があります。

自分1人では、到底改善できない問題ですので、組織を巻き込んで改善する必要があります。

日頃から、上司との関係性を築き上げ、組織の考え方、目標数値と実績値の理解を共通化し、
部下にも理解を得れる環境作りを行うことだけが、改善の糸口となります。


3.組織外原因


これは、自分や組織の力では何ともなりません。
起こることを前提として、計画を考えてください。

発生したから仕方ないと言う考え方と、発生することを前提に計画を組む考え方。
最終的に、生き残るのはどちらの組織でしょうか。



広く使われるPDCAサイクルですが、表面上は当たり前のことですが、
実際自分の仕事に置き換えて実態に合わせていくと自分1人の力ではなんともならない部分が出てきます。

まずは、自分の計画を関わるメンバーに知ってもらうことから始めてみてはいかがでしょうか?


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PDCAサイクルで最も疎かになっているであろう項目がCheckです。

ここで、Planの目標設定が重要になってきます。
目標設定の段階で数値目標を決めておくことで、評価すべきポイントが明確になります。

ほとんどの企業では、Planの作り込みが甘く、Checkの内容が曖昧なことが原因です。

企業では、KPI(Key Performance Indicator/重要業績評価指標)の設定を行いますが、
その設定自体が間違っていたり、曖昧な数値、目安だけの数値になっている場合が多いです。

意味を持たないKPIこそが、評価の曖昧さを引き起こします。

評価が曖昧な場合は、直ちに計画から見直すことにしましょう。
実態に即した正しい評価ができたとき、人は成長できるため、

評価できない=成長はない

と意識して計画の評価を行うべきです。

■よく見られる人によるケース(自分自身と自分の見てきた人の傾向)


Do→Checkに進まない。

すぐに実行するが、振り返らない。
やって終わりで、次のPlanに改善がないため、同じ課題に対して、同じことをずっと繰り返している。

20代後半(部下や後輩が存在する年齢)に良くある状況です。
30代の中核メンバーになるまでに実行した内容について振り返り、計画を見直せる能力をつける必要があります。


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